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企业文化的建立体系如何构造?
企业文化的建立体系如何构造?
来源:中制冷设备网    2009-5-5
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  企业文化的形成,一般和创业者个性与创业过程有很大的关系。如果说资本家是人格化了的资本,那么企业文化所折射的则是创业者的人格和理念,其中浓缩的常常是企业的历史。大体说来,企业文化的形成会经过以下四个大同小异的阶段。第一阶段是一个理念种子,常常是一个单独的创业者的对未来的一种展望,一种与某一产品、新工艺、新思想推广相结合的创业热情,以及与之相联系,创业者所必须具有的毅力和创造能力、组织能力和号召能力。为了这一创业理念,他/她以走火入魔的热情投入创业工作。

  第二阶段是核心团队的形成。创业者的理念如果顺应社会和时代需要,会吸引一批志同道合的伙伴加盟。经过成员之间的相互碰撞、调整、磨合,以及外界环境对创业理念的筛选、再造,在创业者模糊的初始理念的基础上,核心团队更为明确的集体愿景渐渐形成。

  然后,在第三阶段,创业团组开始共同努力解决事业发展的技术问题和资源问题,取得技术专利,获得社会承认,登记注册,租房盖楼,开始经营性的运作。因为初创,因为没有任何现成的规章制度,也因为紧缺的资源和人事工作尚未走上正规,企业的业务组织,决策程序都是通过创业团组之间非正式的个人交往、口头反馈进行,创业者、创业团组的个人偏好、信念、习惯也在此时潜移默化地成为组织的非正式章程,成为习俗。这些非正式程序,以及种种创业故事,仪式,图腾,符号等等,就成为弥漫于企业内部,无处不在但又不见诸文字的常规和传统。

  到第四阶段,随着初步经营的成功,其它合作者、雇员进入组织,协调方式开始慢慢地向正规化,程序化过渡,然后渐渐地通过各种会议、文件、制度固定下来;同时,为了对外宣传,也为了同化新人,组织开始有意识地将企业传统形成文字,一种共同的历史开始形成。如果组织的成员相对稳定,或者进出相对比较自由,合者留,不合者则挂冠而去,久而久之,成员的多样性下降,“同志”性上升,留下来的组织成员就会形成一套关于组织性质、使命和相互关系的共同意识形态,以及关于组织应当如何运作、如何成长的倾向性共识。

  从这个角度看,文化犹如组织的灵魂,与生俱来,挥之不去,伴随企业的始终。差异只是在于其内容,而不是其有无。既然文化反映的是创业团队的思想方式和企业的历史,就不是可以根据主管、或业务的需要任意塑造的。很多时候,员工反对的,与其说是企业文化的“虚”,不如说是有些企业为了某种需要而刻意编造、强加的“假”。

  由于文化形成的这种路径相关,和人们所普遍具有的惰性,以及改变人们根本观念的困难(所谓江山易改,本性难移),组织文化的建设与其说是种“文化思想”的建设工作,不如看成是组织成员的筛选、保留工作。著名的英国Body shop 创业者就非常重视连锁店业主的选拔,每个业主申请者必须经过复杂的心理测试,家庭访问,以及层层面试,深度访谈,包括回答“你希望怎样死去”这样近乎苛刻离奇的问题。整个选拔过程可以持续将近两年。同时,由于企业文化反映的是创业者和高层团队的思维方式,企业文化的建设必须从领导层做起。在很多时候,要从根本上改变一个企业的文化,常常不得不对最高层的人事做相应变动。如果把企业文化的建设仅仅看成是改变员工行为,是很难奏效的。

  当然,上面谈的主要是企业文化的“一体化”观点。持组织文化“差异化”论的学者则会指出,完全上下一致、人人认可、融化于企业方方面面的一体化文化只在极少数特殊环境中才能存在,在大多数企业,企业文化是由许多“亚文化”组成的。行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。如果企业的领导是想用“企业文化”来代替对职工福利、工资的实际改善,那么,组织文化建设的结果大概只会导致“亚文化”以致“逆文化”的强化。文化建设与职工福利的建设必须并重,两者缺一不可。
 

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