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追求低成本整合
追求低成本整合
来源:中制冷设备网    2009-10-15
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    信息系统在海航高速整合的过程中,起到了至关重要的尖兵作用。

 

  成本越低越好”,这已经成为陈峰的口头禅----在海航集团有限公司(简称海航)内,每个管理者都非常熟悉一句警言:“没有种不好的庄稼,只有不会种庄稼的农民。”传说中,一位老实的农民,种下一粒种子,收获10粒,他就通过种5粒吃5粒的循环方式解决温饱;而另一位聪明者,等到种子种下,小苗长出时,就告诉别人:“我这里将能收获10粒种子,我把其中的8粒卖给你,但你必须先预支一部分费用。”拿着这些钱,这个聪明者马上又买了种子种上……

 

  海航走的就是聪明者的玩法。1993年,他们凭借最初1000万元人民币启动资金,一粒价值不抵一个飞机翅膀的种子,收获了2002年底固定资产300亿元人民币,拥有78架飞机、500条航线的“国内第四大航空集团公司”的成果。而且,他们还计划在2006年,以200架飞机的规模跻身“亚洲一流航空公司”行列,在2008年,“作为中国优秀航空品牌,提升世界知名度”。

 

  海航的快速发展在业界是闻名的。作为地方航空公司,海航人知道“当他们的变化速度小于整个民航业变化速度时,他们就面临着被淘汰的危险”。因此,2000年8月,在三大集团重组的风声中,海航开始了自己的超速行动。短短的八九个月时间,他们先后将海口美兰机场、长安航空公司、新华航空公司以及山西航空公司等收归名下。2001年1月1日,他们组建了海航集团,开始了他们以航空运输为主业,包括航空、机场、酒店、旅游等7大板块的产业链锻造过程。

 

  显然,打造这样的产业链,整合是绕不过去的第一关。如果不能以最快的速度,把散落在全国的几十个子公司按照最佳组合归类于7大板块,并攥成一个拳头出击,那么一盘散沙状的海航就无法通过购并实现强大,获得与民航三大集团分庭抗礼的能力和机会。而要实现下至业务模式的优化重组,上至企业文化、管理模式的融合,那种从思想到模式按部就班、四平八稳进行统一的惯常方法,显然是不适用的。为了争取时间和效率,他们提出了创新思路:用信息化驱动集团管理意识的变革,通过搭建信息化平台,引导大家各就各位。

 

  促进整合----“以最低成本、最短时间、最高效率去促进整合,并灵活适应集团不断的变化。”这是海航高层对信息化寄予的厚望。为了保证信息化建设的集中控制,海航制订了“统一规划、统一建设、统一服务、统一管理”的原则,海南海航航空信息系统有限公司(简称信息公司)也因此而成立,承担起集团信息化的建设工作,而其他单位,一律撤销相关机构。而且,为了保证信息化的执行力度,他们还建立了具有三层结构的信息化运行机制。第一层,信息化的决策层,由海航集团副董事长王健任组长,组员包括三个董事会成员,分别来自航空、机场、酒店业务板块龙头企业的第一负责人,再加上海南航空信息系统有限公司董事长王永强,这是海航信息化的“司令部”,所有的信息化决策都由这里拍板,并由王永强任主任的信息化办公室负责日常贯彻;信息公司作为信息化的执行层,排在中间;最底层,就是集团各成员公司,由他们提出业务需求,列入集团统一规划。

 

  当并购的尘埃还没有落定,海航集团的信息化就已经开始行动。

 

  2001年4月,王健下达了实现无纸化办公的命令。虽然当时整个集团还没有准备好跨越这一大步——整个集团的管理流程还没有清晰,计算机应用水平也参差不齐,不会用电脑者还大有人在。而无纸化办公的最起码要求,就是计算机应用的普及。当时负责这个项目的信息公司总经理何海燕坦承,接到任务之初,他心里直打鼓,只要集团管理所有环节出现一个枝杈,他的任务就完成不了。而偌大的海航集团,说不好哪儿都有可能冒出一些墨守成规的“硬骨头”。然而,何海燕没有料到,集团的信息化运营体系,第一次在这里发挥了坚决的推动作用。在这两个月的时间里,海航集团董事长陈峰毛笔圈阅文件的习惯,被利用计算机批注代替,而那些中层领导也都“被逼”上网,因为陈峰、王健声明,他们将不再审阅纸张呈报的文件。两个多月以后,第一版基于B/S结构的公文流转系统就在全集团推广成功。

 

   办公自动化的应用,不仅整合了办公管理流程,规避了那时已经出现的管理发散性风险,也培养了各级管理者的信息化意识:用流程的观念去思考自己的业务,从而明确提出信息化需求。据王永强介绍,经过半年的应用,2002年初,信息公司就接到两三百个信息化需求,让他们应接不暇。各个部门主动求变,海航信息化建设局面打开了。

 

  有经验的人知道,做信息系统设计,一定要强调流程的稳定性。但是在海航,稳定是相对的,变化是经常的。不仅10年创业是这样,今后还将是这样。从2003年开始,他们的机队规模还要以每年至少30架的数量扩充。应对这样的情形,海航信息化选择了平台模式。之所以采用平台而不是人们习惯的系统,按照何海燕的解释,就是因为平台对系统的变化适应性较好,因此,可以简单地实现对老系统的集成和新系统的挂接。同时,利用平台技术可以实现流程动态配置,因此,如果组织或业务结构有变化,在平台中只要更改相关流程配置就可,这就是他们在办公流程尚没定型时,敢于架构办公平台的原因。这种柔性是一般系统所不具备的。

 

  海航平台是以其业务板块为主线设计的。每个平台的设计,都参照了国际标准业务流程和国内实际可行度。比如设计飞行网平台时,他们先跳出集团的圈子,从世界范围来考察,飞行业务应该包括哪几块,每块最具竞争力的实现途径有哪些,然后他们再考虑国内现状以及发展趋势,最终决定了涵盖飞行准备、航班签派、飞行安全等的飞行支持平台。

 

  每建成的一个平台,就是一个相关业务的标准。通过这些标准,去整合所有资源,实现统一管理。

 

  航班“大运行”就是这样被整合起来的。从2002年10月27日开始,原来散落在集团内各家航空公司的飞行资源,如航行、调度、航班、维修、机组、航线、航班代码等全部按照飞行网的标准,被集中在飞行网平台上,然后再按照整体效益最大化的原则实行飞行调度统一管理。由于各个航空公司的独立核算性质,所有相关费用最终会分解到各家账上。

 

  基于标准的内容资源组合好后,业务模式的整合就是在平台上为被整合企业设立一个账号,分配一些权限。共享一个平台,所有的用户都开始遵循一个模式说话,时间一长,他们就从工作习惯到意识形态都受到了同化。王永强介绍,当年长安航空公司被重组后,集团派去的一把手所做的第一件事,就是购置80台电脑,登录集团操作平台。而重组之前,长安航空仅有30台电脑,信息化一片苍白。但是,就是这个从前信息化意识淡薄的公司,也在2002年实行大运行时,自然而然地与集团规范化流程融为一体。王永强指出,这就是信息平台的功劳。这两年,集团就是通过平台,不断地向对方灌输海航的成功经验,转变他们的工作习惯和思维方法。因此,王永强认为,信息平台在实现全面整合中起到70%的决定作用。

 

  为了对所有平台集中管理,为了集团用户应用方便,海航已经将大部分平台整合到其称为E网的门户上,2003年1月,基于Microsoft .NET的E网正式开通,几乎所有的业务都可以在上面碰头,结束了原来有些板块“老死不相往来”的闭塞状况,海航倡导的企业文化,也从这里向每个角落渗透。

 

  现在,通过E网,海航全国范围内的文件会签最短只需要三分钟;通过飞行业务平台,可以将飞行员的年飞行时间提高到990小时(国家规定年飞行时间不得超过1000小时),通过航材统一管理,可以节省备件库存成本几百万美元等。而且,通过E网,陈峰、王健可以放心地坐阵国外,遥控集团。

 

  追求低成本----整合的成绩只能说明信息化的一个方面,在海航高层的价值观里,评价信息化的优劣,还要看其成本。“成本越低越好”,陈峰经常有意无意地调侃。

 

  在信息化的投资上,虽然有海航信息化“司令部”的掌控,但是陈峰也没有袖手旁观,“我是山西人,我每花一分钱都一定要弄清楚。”因此,王永强如果不能把信息化的投资故事“说圆”了,就不能在陈峰那里过关。在陈峰的眼里,信息化是自己的事情,管理者应该知道自己的管理模式和信息流程,应该可以挑选最适合自己的模式,绝对不能听从厂商们的诱惑,盲目投资,买一堆不适用的东西。为了杜绝重复投资或滥投资,他还规定,集团任何单位不得擅自购买任何IT设备,即便是一台打印机也不行,集团的IT设备采购,必须由信息化“司令部”统一控制。

 

  显然,海航的信息化没有超出陈峰的预算,因为他在公开场合总是对自己的信息化流露出满意之色。海航究竟投资了多少?王永强没有给出具体数据,但是他透露1997年到2000年间,海航每年投资几百万元人民币,2001年开始,投入超过千万元人民币。这些数据给人们构成了一个猜测,他们的IT总投入也许至今就是五六千万元人民币。对此,一位业内人士惊叹,相比他们的应用规模,类比同行,他们确实创造了低成本的奇迹。

 

  其实,选择Microsoft.NET平台,就是他们精打细算的一招。王永强介绍,2001年底时,他们曾经组织人对J2EE和.NET的性能做过测试,经过性能和价格的仔细权衡,最终选择了后者。当然,一方面信息公司熟悉微软开发工具的人较多,另一方面有微软(中国)公司顾问咨询部的咨询顾问的技术指导、系统规划服务,是他们选择Microsoft.NET的考虑。因为他们的开发和实施,主要依靠来自信息公司的30多人的团队。基于这个机制,集团在开发和实施成本上就节省了许多。而信息公司在对内保本的基础上,必须把自己的成熟产品推向市场,才能赢利。

 

  由于信息技术人力成本很高,因此,尽管这几年集团规模一再扩大,人员总数已经过万,但信息公司的人员却始终被控制在130人左右,他们的职责却包括系统规划、集团通信、产品开发和运营保障以及产品市场推广等,例如运营维护队伍要负责整个海航不断扩大的信息系统7×24小时不间断运行,但他们的人数却一直保持在46人。这几个人要保证服务质量,仅仅靠加班加点是肯定不行的。据何海燕介绍,到目前为止,他们专设的投诉电话没有收到过一份有效投诉。实际上,工作的有条不紊,得益于遵从了国际服务管理标准ITSM。海航的维护被分为前、后台操作,前台负责故障应急,后台负责在线监控和事先预警,所有的维护,都本着最低投入最大效益的原则,定出维护指标,进行量化管理。

 

  对于指标的制定,何海燕也有一套自己的思路。在他看来,所有的安全保障都是一个相对操作,投入越多,安全系数就越大,但是,在临近极限值时,每提高一个千分点,所需的投入也许就要高出几十倍或上百倍。其实,有些业务并不需要那么高的安全系数,比如E网,他们算过每年可以有20分钟的宕机时间(即99.99%可靠性)。因此,如果盲目地提高安全系数,投入巨额资金购买那些人们想当然的安全系数很高的设备,比如小型机,还不如利用大笔投入的几分之一购买较便宜的Win-Tel架构产品,把数据放在多个服务器中,把风险分散在不同的篮子里。

 

  不仅在开发和安全维护上用尽了省钱的招,海航在信息化系统设计上也做足了低成本的文章。利用平台技术动态管理流程,就省去了业务调整时不少系统二次开发的成本,因为变化中的海航,流程经常需要变动。另外,在E网开发时,设计了一个能包括办公、生活、娱乐、学习等各项内容的浏览器,使客户端机器可以不装任何软件,照样满足员工自动化办公和处理私人事务的需求。这样一来,客户端机器就可以不受软件更新换代的束缚,对硬件配置要求很低。目前在海航7000多台机器中,还有不少坚守岗位的“古老的”586型机。相对正常机器的三五年淘汰周期,海航的周期至少是6~8年,整整省了一代。

 

  追求低成本已经在海航信息化的每一个环节被贯彻到极至。从2002年开始,海航已经把信息化提到集团核心竞争力的战略高度。在核心竞争力打造的过程中,坚持低成本策略,海航为自己在日益开放的民航市场竞争中,积蓄了能量。20世纪90年代初,美国西南航空公司曾经凭借此策略,在强手如林、竞争白热的美国市场,赢得了生存和发展的空间。今天的海航,正在努力重复成功者的故事。

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