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民企管理变革关键在老板
民企管理变革关键在老板
来源:中制冷设备网    2009-10-26
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嘉宾:

  曾伟:中山大学中外管理研究中心教授、著名中小企业管理专家

  王刚:广州欧博管理研究所所长、广东外语外贸大学客座教授、资深企业管理专家

  郝锡龙:中山古镇某照明灯饰公司营销总监

 

  1、管理变革的定义

 

  主持人:王所长,管理变革是近年来谈论最多的话题,但到底什么是管理变革?这个问题不一定人人都明白,作为专家,你能不能先给下一个定义?

  王刚:在给管理变革下定义之前,我们先弄清变革的含义。什么是变革?用句很现实的话说,变革就是利益的重新分配。这样,管理变革就是指通过对企业内部管理制度的改变进行企业内部利益的重新分配。这对企业来说是一件大事,搞得好,企业就上一个新台阶;搞得不好,企业就从此销声匿迹。

 

  主持人:这么厉害。那不搞行不行?

  王刚:你这种想法很普遍,尤其在民企。我们在与民企打交道中经常碰到这样的事情。很多人认为,企业有了问题才需要进行管理变革,更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。这是对管理变革的一种误解。实际上,管理变革的最终目的并不只是它具有扭亏为盈功能,更重要的是通过管理变革,使企业针对千变万化的外部环境能作出快速的反应,以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此,管理变革对任何一个企业,任何一个发展阶段来说都是重要的,而且是必须去做的一件事情。

 

  2、管理变革的关键是老板

 

  主持人:郝总,你在企业干了这么多年,今天你最有发言权。就你个人体会来说,你觉得企业管理变革的关键是什么?

  郝锡龙:我觉得关键在于老板。一个企业管理变革成不成功,老板是关键所在。

 

  主持人:为什么这样说?

  郝锡龙:因为管理变革是利益的重新分配。利益重新分配对民营企业来说是一件特大的事情。这时就必须有一个强有力的管理机构支持才能进行下去。对民企而言,这个强有力的管理机构就是老板自己。人人都明白任何变革所带来的利益分配都是不平衡的,都会涉及一些人的利益。对民企而言,管理变革所带来的利益重新分配所涉及最多的就是老板家属和老板过去的亲信。这样在变革过程中,就会发生各种各样的冲突,产生各种各样的矛盾,需要老板去面对。如果老板意志不坚定,管理变革就会半途而废。

 

  主持人:那么你觉得什么类型的老板最有利于管理变革?

  郝锡龙:我个人觉得学习型的老板最合适。因为学习型老板所接触的东西都是新的,他能跟上管理发展的潮流,这样起码在心理上他不会阻止企业进行管理变革,或者半途而废;其次,老板爱学习,就必然带动他的员工去学习。员工爱学习,对新事物的认识度与接受度就会强,这样管理变革的阻力相对就会小。

  就拿我们企业来说吧。今年以来,我们老板要求公司员工早晨6点半起来跑步,老板亲自带头跑。你想一想,这是一项很小的变革,当时想到阻力较大,因为很多人有睡懒觉的习惯。没想到老板带头,人人都跑,效果不错。

 

  3、民企管理变革没有捷径

 

  主持人:曾教授,你能不能谈谈民企管理变革应该怎样进行?

  曾伟:我觉得这就像给人治病一样,关键是要找到主因,并对症下药。也就是说管理变革一定要切合企业的实际,既不能超前,也不能落后。很多民企的管理变革之所以失败就是因为他们太超前了,忽视了企业发展的现状和所处的阶段以及员工的素质。实际上,最先进的东西不一定适用于你,而只有适用于你的才是最好的。在管理上没有“捷径”,它需要的是科学、客观、理性,扎扎实实,一步一个脚印。

 

  主持人:管理变革的目标是什么?

  曾伟:我觉得对我们大部分民企而言,它的目标有三个:一是设计一套科学的、规范化的管理制度和业务流程,以制度取代经验,以法治取代“人治”,降低企业因能人变更而带来的运作风险;二是建立一套科学有效的决策机制,降低决策风险;三是实现企业业务的持续稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营保驾护航。

 

  4、管理变革对老板的素质要求

 

  曾伟:一是个人操守要好,对自己严格要求,意志坚定,作风谦虚,处事比较低调;二是要公私分明,公司的利益要高于一切,要为客户创造价值;三是个人的能力要强,组织、领导、计划、激励、控制方面的能力都必须具备;四是个人魄力要强,要敢于面对现实,敢于承担责任,敢于暴露企业的不足;五是要有很强的执行力。定了很好的战略,很好的管理变革方(续致信网上一页内容)案,要有很强的执行力,实现目标要有优秀的行为和技能;六是要注意培养自己的接班人,这一点往往被忽视。

 

  5、管理变革的秘诀

 

  主持人:你在管理变革方面有没有秘诀?

  曾伟:有人已将这个秘诀公开了,这个秘诀就是:

  1.展望组织的目标,并制订达到目标的措施;

  2.良好的管理变革必须建立在详细的分析基础之上。激进变革活动80%的利益得自于20%的分析,这就是所谓的“8/2”规律;

  3.首先确定企业战略,然后再将企业文化与变革结合起来。这在实施上会有一定的困难,因为一般而言,企业的战略只维持1-3年,而企业文化则具有很大的惯性,它的改变通常需要5-15年;

  4.如果变革不能给员工带来利益,那么他们只会抵制变革;

  5.实施激进的变革需要企业上下达成共识,因此,CEO必须通过评估、讨论等方式赢得员工的支持。

  6、管理变革成功要靠企业文化

 

  主持人:王所长,你认为民企管理变革要成功,靠什么?

  王刚:靠企业文化。因为企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。它营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望,有着强大的凝聚力,使员工忠于企业和企业所从事的事业。因此,如何在管理变革中创造优秀的企业文化,这是目前所有民企关注的重要问题,但它不是我们今天讨论的主题。

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