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毛泽东思想与企业经营
毛泽东思想与企业经营
来源:中制冷设备网    2010-1-13
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  导 言

 


        2002年12月26日,一位经济学家因感于西方“圣诞节”风行于中国的潮流,写了一篇名为“十二月二十六日——中国人的圣诞节”的抒怀诗作,以纪念毛泽东同志的诞辰。毛泽东作为一个真正的“中国人”所具足的精神与智慧,是值得当今每一位中国人反省和学习的,作为企业经营的管理者尤其需要。

 


         今天,在毛泽东同志诞辰110周年之际,我们是处于怎样一个时代呢?一个没有战争硝烟的时代(至少中国是如此),一个信息爆炸的时代,一个越来越国际化的时代(或许用西方化更为准确),一个经济飞速发展的时代,有人说现在已是“后毛泽东时代”!那么,研究毛泽东,研究毛泽东思想,研究毛泽东思想与企业经营之关系,是否“不合时宜”?

 


             西方现代意义的管理学从上个世纪初泰勒开创的科学管理始,至今已有整整一百年的历史。其间头三十年主要以“管物”为主,如科学管理、流水线管理与集权式管理等等;后七十年才开始探索以“管人”为主,如授权管理、职业经理人、领导理论、激励理论、战略研究、流程再造、品质管理、管理模式、学习型组织等等。美国斯图尔特·克雷纳新著的《管理百年》中指出的“尽管(西方)管理学思想曾经提供了一个健康的答案,但现在它已经成了混乱和问题的制造源。”“逐渐地,(西方管理学)对问题本质的关注超过了获得精辟答案的渴望”。“管理者们会发现,他们处在一个完全不舒适、充满混沌和复杂性理论、感觉很狼狈的世界。”


          这种“狼狈”,在中国的企业管理者中更加显得突出。西方一百年的管理思想和方法,几乎在同一时间展现在我们面前,我们该选择学习哪一个!我们经常会发现一百年前的“流程管理思想”与十年前的“业务流程再造理论”同时出现在商学院的培训课堂。更为重要的是,西方管理学是在西方的历史、文化乃至宗教信仰的背景下生成的,而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境,我们的管理者如何在这样一片“土壤”移植西方管理思想,是比“西方管理”本身更重要的问题。一些管理希望用中国传统文化改良甚或取代西方的管理思想,一时间,易经管理、孙子管理、老庄管理等中国式管理纷至沓来。这样包装的管理,能在多大程度上帮助现代管理者解决问题,谁也没有把握。从现象上看,中国处在一个充斥多种管理模式、却没有自己管理思想的时代,一个比西方管理学界更为“狼狈”的时代。

 


          然而,中国真的没有自己的管理思想吗?非也。当斯图尔特·克雷纳在其《管理百年》中发现“管理只有恒久的问题,没有终结的答案”时,我们的毛泽东早已在几十年前就已发现了这个规律,并在几十年的革命生涯中灵活运用,逐步形成了对于管理者具有重大指导意义的“毛泽东思想”。

 


         毛泽东思想对西方管理思想中国化的启示

 


         众所周知,毛泽东的历史功绩首先在于将马克思主义中国化,将普遍的马克思主义原理与中国革命的具体实践成功地结合,形成了具有中国的“毛泽东思想”,指导中国革命走向了胜利。毛泽东思想对于当今中国企业管理者的最大启示,也正在于毛泽东思想在形成过程中研究问题解决(续致信网上一页内容)问题的思维方法,也就是“中国化”的思维方法。毛泽东曾多次撰文反对本本主义、反对经验主义,在毛泽东的思想里,没有绝对真理,没有绝对权威,没有形而上学的教条,有的只是矛盾和实践,在实践中发现矛盾,在实践中解决矛盾。企业经营也无非是由一系列的矛盾组成,管理的本质就在于不断地转化矛盾、解决矛盾。

 


          毛泽东“中国化”思维方法的第一要点,就是把看似复杂的马克思主义“简易化”。所谓简易化,就是抓住马克思主义的精神实质、立场、观点和方法,结合中国的实际情况加以改造,使之更加容易为中国的民众所接受。例如,马克思主义的普遍信念是“消灭剥削,解放全人类”,被简易化为“打土豪、分田地”;唯物辩证法被简易化为“矛盾论”与“实践论”,等等。正是因为毛泽东深入研究了马克思主义的本质,才能做到抓住马克思主义的灵魂加以化繁为简、直指本质。不象有些马克思主义者为研究马列而研究马列,最后沉溺于纷繁复杂的字句中。对于当今的企业经营者而言,这种简易化的思维方法十分重要。譬如,去年开始流行的“六西格玛管理”理念,很多人把它搞得玄乎其玄,犹以其中的统计学为要,大书特书,似乎不懂统计学就不够资格学习“六西格玛管理”。其实是个误导,“六西格玛管理”的真正本质在于“用心管理”或者说“自主管理”。那些复杂地讲述“六西格玛管理”的,未必真正懂得其精神。又如,一些国内的西方经济学者,以数学公式研究经济为荣,完全忽视研究的目的和学习的对象,这也是将问题复杂化的表现。越是简易的,越接近于真实。简易化不同于“肤浅化”,恰恰只有深入问题的本质,才能浅出为简易的思维。企业经营者不应该把管理的理论搞繁,而应该象毛泽东一样把繁杂的理论化简。

 


          毛泽东“中国化”思维方法的第二要点,就是将西方引进的马克思主义本土化、民族化。当年,从苏联共产国际归来的王明之流,自以为代表着正统的马克思主义,曾讥笑毛泽东是从“山沟沟里出来的,不懂马克思”,不无傲慢地排挤着毛泽东在党内的地位。而恰恰是这些所谓的“马克思主义”者,“他们学马克思主义的方法是直接违反马克思主义的”,理论脱离实际,险些断送了中国的革命事业。毛泽东在《改造我们的学习》中指出,“不注重研究现状,不注重研究历史,不注重马克思列宁主义的应用,这些都是极坏的作风”。同时又举例说,“几十年来,很多留学生都犯过这种毛病。他们从欧美日本回来,只知生吞活剥地谈外国。他们起了留声机的作用,忘记了自己认识新鲜事物和创造新鲜事物的责任。”时至今日,我们的一些“海归派管理学者”,似乎还在重复着当年毛泽东指出的“毛病”。毛泽东的“枪杆子里面出政权”、“农村包围城市”、“人民民主专政”、“新民主主义革命”等一系列正确思想与策略,无不显示了毛泽东用心消化、吸收和发展马克思列宁主义的智慧,同时,也显示出一个真正的马克思主义者实事求是的工作作风。运用到企业的经营管理上来说,我们不能割开中国历史和中国文化,来僵化地学习和模仿别国的管理思想或模式。以MBA为例,简单地复制国外的核心教材,并在短短的几个月时间内灌输给学员,决不能培养出真正的经营管理人才。我们必须将MBA中国化,至少要有“中国化”的思维,才可能真正掌握西方MBA教育之精华。

 


          毛泽东“中国化”思维方法的第三要点,就是将灿烂悠久的中国传统文化加以现代化,弃其糟粕、取其精华。毛泽东作为新文化运动的急先锋,终其一生都在与封建腐朽的旧文化做着艰苦卓绝的斗争。另一方面,毛泽东又是一个真正的中国文化的儿子,他不仅熟读经典,精通古文,还是一个擅长古体诗词的豪放派诗人,更是一个从浩瀚的中华文明长河中不断吸取营养的智者。他在《水调歌头·重上井冈山》中的“可上九天揽月,可下五洋捉鳖”,体现了中国禅宗“高高山顶立、深深海底行”的精神;他在延安倡导的“自己动手、丰衣足食”的延安精神,再现了历史上百丈禅师“一日不作、一日不食”的自立精神;他高超的战争艺术,更是显示了他深谙中国历代的用兵之道。《毛泽东的智源》一书,比较细致地探讨了毛泽东智慧的源头。毛泽东对于中国传统文化的态度,采取的是鲁迅先生所谓的“拿来主义”,只要对革命有益就拿来,只要阻碍革命就批判。这种态度使得他对于中国文化的评判有了一个全新的视角。譬如,他对孔子的批判,就是因为孔子的言论,经过几千年的发展,已经演变成束缚中国人自由的“封建礼教”;他赞扬秦始皇,为“焚书坑儒”平反,就是因为他统一了四分五裂的中国。今天,当我们在中国文化典籍中寻找管理思想时,是否也应该学习毛泽东这种深入历史、发展历史的精神?

 


        毛泽东“中国化”思维方法的第四要点,就是将中国革命实践的经验生命化。所谓生命化也就是将零散的经验系统化、理论化。毛泽东思想是随着中国革命的实践而逐渐形成的,是毛泽东及其战友在革命的不同时期的智慧结晶。譬如,“游击战”、“运动战”、“持久战”、“统一战线”、“群众路线”、“民主集中制”、“中国社会各阶级分析”、“中国革命的战略问题”等等。毛泽东在各个历史时期,不仅及时地总结经验教训,还运用思维的力量对这些零散的经验成果加以抽象、升华,提取出更加本质的精华,如《矛盾论》、《实践论》,用以进一步指导革命实践。没有系统化理论化的经验,极容易沦于“经验主义”,从而缺乏生命力;而毛泽东思想之所以不仅能够指导中国革命走向成功,而且还将在社会主义建设中继续发挥重要的指导作用,就是因为毛泽东给予了“毛泽东思想”以生命,使之成为了一个开放成长的智慧体系。对于当今中国的企业经营者而言,他们在管理实践中积累的经验成果,也应该借鉴毛泽东的思维方法,将其系统化、理论化、生命化,形成适合本企业特色的企业文化,这个“企业文化”对于企业经营的作用,就如同“毛泽东思想”对于中国革命的作用。没有良性企业文化的企业,绝不可能成长为一个可持续发展的生命型企业。

 


         毛泽东思想对于企业管理者的指导意义,不在于他收录在《毛泽东选集》中的语录,而在于他的思维方法。毛泽东将西方先进文化中国化的实践,取得了伟大的成绩,但还没有完成。当今中国的经营管理者,还需要沿着他开创的这条实践之路,继续走完中国化之路。当中国人有自己的管理学时,“中国化”才算告一段落,中国的企业管理者才算真正的国际化。

 


         红军组织成长对于建设生命型企业的启示
 


         现代西方管理理论越来越关注组织的成长。“管理”在很大程度上就是解决组织的成长问题,实现组织有效运作,达成组织的目标。彼得·圣吉提出的“学习型组织”,把西方的管理理论向前推进了一大步。我们在引进“学习型组织”管理理论的同时,却忽视了自家的经典案例——在毛泽东思想指导下不断成长的红军组织。红军组织虽然是一个军事组织,却具备了组织的普遍含义,他的成长为我们启示了一种比“学习型组织”更高级的组织模式,那就是生命型组织。所谓生命型组织,顾名思义,就是把组织视为一个有机的生命体。她不仅有细胞、骨骼、系统,还有理念、精神与灵魂;不仅能在适宜的环境下创生,还能在自主的引导下繁殖成长;不仅要在成长的过程中输血、学习和保健,还要不断地造血、发展和创新。

 


         红军作为一个生命型组织,是如何从无到有,从小到大,从弱到强的呢?红军的成长对于企业建设生命型企业又有哪些启示呢?

 


         首先,生命型组织形成需要一个自组织核,这个“核”是一种信念、一种理念或一种精神。生命型组织只所以有生命力,就是因为他不是人为撮合的,而是自发组织的。实现“自组织”的前提,就是需要一个自组织核。对于企业组织就是所谓的“核心理念”,没有核心理念的企业,不能成长为生命型企业。企业的成长需要金钱,但企业的成长绝不是为了金钱,而应该有某种超越金钱利润之上的东西,那就是“核心理念”。正如一个人的成长需要吃饭,但人活着绝不是为了吃饭一样。纵观世界500强的百年企业,他们的生命力均来自于自创业以来一直坚持的核心理念。如,通用电气的核心理念是“以科技及创新改善生活品质”;索尼公司的核心理念是“体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐”;沃尔玛的理念是“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”。这与国内某些企业单纯追求利润的思想有着极大的不同,而与我们红军组织的成长却极为相似。红军组织的“核心理念”就是“马克思列宁主义”,有了这个核心,五湖四海的兄弟才能走到一起来,才能实现红军组织的自发生成。

 


          其次,生命型组织必须保持良好的“新陈代谢”功能。组织在成长的过程中都会遇到这样那样的人事问题,解决问题的关键就在于正视新陈代谢,保留有共同理念的成员,排除没有共同理念的成员,保证组织生命的延续。这样,组织的骨干会在“新陈代谢”的过程中沉淀下来。目前,许多企业在创业到关键的时候,经常出现重大的人事分歧,有些老总举棋不定,造成很被动的局面。其实,他们可以向毛泽东学习。譬如,毛泽东在1927年,放弃攻打中心城市的路线,改走“农村包围城市”的路线,准备上井冈山开辟根据地。有些同志对于毛泽东“上山作大王”的做法表示不理解,军心为之动摇。毛泽东分析形势后认为,“革命要靠自觉,不能勉强。大浪淘沙,不坚定的走了,留下来的才是金子。我们需要一支精干的、可靠的队伍,以此为核心去开创艰苦卓绝的事业”。于是,发起了中国革命史上著名的“三湾改编”,纯洁了队伍,统一了思想,部队面貌焕然一新。

 


         第三,生命型组织需要处理好领导与组织的关系,领导集权与僵化的官僚体系不适合组织的成长。对于生命型企业而言,领导与员工只是企业的细胞,领导与员工只有分工的不同,没有地位的高下;领导的大脑也不等于企业的“大脑”,企业有自己的“大脑”。比如,西方近几年盛行的“尤里卡计划”、“数据神经网络”、“智力资本”等现象,均说明企业大脑对于企业可持续发展的重要。当今中国的某些企业,尤其是民营企业,在经过数年的原始积累,取得了一定的成绩后,就产生了“我即企业,企业即我”的霸王思想,忽视培养企业作为一个组织的独立意识和自主精神,最后必然难逃短命的厄运。毛泽东作为红军的缔造者之一,他对红军的爱,就象父亲对孩子的爱。他从来就没有“红军是我的”,或者“我就是红军”的观念,如果他有这种想法,或许他会变成一个真正的山大王,顶多是又一个李自成。毛泽东及其战友之所以能够带领中国红军从小到大、从弱到强,就是因为他们具备了“大公无私”、“天下为公”的宽阔胸怀,毫无保留地把自己的聪明才智熔铸到红军的组织文化中,用心地打造了一支具备自主精神的生命型组织,他们自己只不过是这个组织的细胞,起着重要作用的脑细胞。有志于建设生命型企业的经营者,也应该具备这种胸怀和素质。

 


           第四,生命型组织需要一个孕育生命的摇篮,或者说“根据地”。在创建生命型企业的早期,企业一般都比较柔弱,需要创业者们用心呵护,选择一个适合生存的环境和努力培育核心的竞争优势是十分重要的。红军的摇篮,就是“根据地”。建立根据地,是红军乃至中国共产党成长成熟的重要一环。新生的红军如果没有一个根据地,是极容易在迅速变化的恶劣环境下夭折的。根据地为红军成长提供了发展的时间和空间;根据地又是红军积累资源,形成核心优势的地方。借鉴红军的“根据地”思想,或许能给这些企业的管理者开一剂清醒的药方。拿现代的某些企业比较,他们大多是没有自己的“根据地”的。或者“打一枪换一个地方”,或者“盲目的多元化,期待着东方不亮、西方亮”,或者“只作一锤子买卖,赚了钱就跑”等等。这些企业很难形成自己的竞争优势,缺乏核心竞争力,更缺乏生命力。当然,要有“根据地”思想,并不意味着死守某个“根据地”不放。“根据地”是动态的,必须审时度势。红军在危险的时刻,几次放弃中央革命根据地,最终走上长征路,到陕北建立新的“根据地”,充分显示了毛泽东及战友灵活运用“根据地”思想的胜利。

 


         第五,生命型组织制度建设的基本原则——实事求是。组织是需要一些制度约束的,而不切实际的制度又会束缚组织的成长,甚至导致组织的夭折。譬如,企业组织在学习模仿所谓“先进的管理制度”时,尤其需要注意本企业的实际情况,诸如人员素质、文化环境、发展历史等等。许多大型企业在实物管理还没有过关时,就盲目引进国外的计算机管理系统,如ERP(企业资源规划系统)等,造成大量的人力、物力、财力的浪费,正是违背了“实事求是”的原则。而红军在成长的初期制定的“三大纪律八项注意”,却充分体现了毛泽东实事求是的精神。这个简化化的制度在当时是合乎实际的,严明了纪律,强化了队伍。随着红军的成长,一系列新的建军制度和原则才逐步形成。如果从一开始,就照搬他国的经验或者书本上的教条,必然不利于红军组织的成长。

 


           第六,生命型组织的决策原则——民主集中制。民主集中制能最大限度地调动组织成员的能动性,提高组织决策的质量。某些企业的经营者,习惯于通过官职或者资本发号施令,对于企业组织的可持续发展是十分不利的。如何在企业中运用“民主集中制”,可以借鉴红军的做法。有人认为,毛泽东一定是一个个人英雄主义者。这些言论其实是不负责任的,也是对毛泽东的误解。研究表明,毛泽东一生追求和倡导民主自由,在其领导红军期间的许多重大决策,包括晚年的某些错误决策,都是经过党的民主程序确定的。当然,毛泽东无疑在红军的重大决策事宜上起着重要作用,这个作用不是靠职位的权威,而是靠他的影响力、领导力,或者说他的智慧。正是因为毛泽东一贯主张“民主集中制”,红军组织才能保持开放的思想,才能调动红军各级指战员的主观能动性。

 


          第七,生命型组织的管理,就是“心的管理”。现在,核心员工流失成为许多企业经营者头痛的问题,说到底,还是因为这些经营者把管理的目标放在“事”、“物”或者“钱”上,而忽略了“人”和“心”的管理。一个能留住优秀员工“心”的企业,才可能成长为生命型企业。红军的管理就是“心的管理”,红军的胜利就是人心的胜利。蒋介石之所以败给毛泽东,就在于一个“心不正”,一个“心正”。毛泽东心正,就在于他无私心,以百姓心为心;一心为了中国的解放事业,一心为了贫苦的人民,所以他能“得人心”。蒋介石心不正,就在于他有私心,有蒋家王朝,所以“不得人心”。赢得人心后,是否就一定能保证成功呢?还不够,还得“用心管理”。红军不仅有从上到下以身作则的领导班子,而且在各级班子中还配有“政委”,政委的重要作用就是宣传红军的各项方针政策,开展思想政治工作,实现“心的管理”,凝聚和提升红军的生命力。红军组织的成长不符合西方经济学的理性人假设,因而是西方经济学家难以理解的。同样,企业组织也可以打破西方经济学假设的神话,组织的员工可以在经济利益驱动以外的激发下,与组织同呼吸、共命运,奉献自己的生命。

 


          第八,生命型组织只有在不断解决矛盾的实践中成熟。生命型组织不可能从书本上抄出来,也不可能从纸上策划出来,只可能在漫长的“实践”中锻炼出来。红军的长征,实际上是一场“心的长征”。红军作为一个生命型组织,是在长征之后,才真正成熟的。长征不仅意味着二万五千里路程,也不仅意味着雪山草地,更意味着“心的长征”,心的历练。“长征,是宣言书,是宣传队,是播种机。”长征开始时,红军有八万人,而结束时只有一万人。这一万人“留下的是革命的精华”,生命的魂魄。任何一个有着伟大理念的组织,都必须经历这样的长征。只有“长征”,才能铸造生命的精神,体现生命的伟力。

 


          所有这一切归结起来,就是我们应该研究、学习和借鉴的文化——红军的组织文化,一种独特的有生命力的文化,一种高度开放、同时又高度自主的生命型文化,一种以“毛泽东思想”为核心的文化。他的开放性体现在他能不断吸收新鲜血液,矫正不良的组织文化,摒弃不良的组织细胞,适应变化的恶劣环境,调动组织全体的积极性,不断创新,与时俱进。他的自主性,体现在他有坚定的信念,远大的目标,无论出现何种困难的局面,他都能主宰自己的命运,茁壮地成长。这样的组织具有很强的自我扬弃、自我超越和纠偏功能,红军历史上的几次重要事件,如三湾改编、遵义会议与延安整风运动等,无不证明了这一点。红军组织文化的生命性不仅体现在战争年代,而且体现在建设时期,两弹一星的研制,神州五号的上天,都与这个组织良性的生命文化分不开。在新时期,红军的组织文化及其成长经历,是一个活生生的经典案例,启发着每一位优秀的经营者,打造百年常青的生命型企业。

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