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以HR管理为组织的变革手段
以HR管理为组织的变革手段
来源:中制冷设备网    2009-9-9
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 台北商银因应个人理财时代的来临,2003年起将把台北县市80家分行全面改装为以消金业务为主的理财分行,目前各分行已陆续改装门面中,将缩小存放款的作业柜台,扩大民众理财业务的空间,这也是组织不得不变革的消息。

 另外,统一星巴克2002年获利大幅提升的原因,主要是在于两年前就看出景气会转坏,预先在组织、营运上因应。例如,从事组织改造、与房东谈降租、汰弱店留强店,以及与统一流通次集团的资源整合,事业群行政支持等。

 环境的影响力是动态的,顾客的偏好也是动态的,当代企业正面临着一个不断竞争、不断变动的环境,也许有些变革是杂乱无章的,也许有些变革是突然发生的,但是我还是主张应该有计划的推动变革,推动组织变革应该采用计划性的改革方式,不仅可以消除抗拒,也可以增加组织对环境变动的适应能力,最重要的是,变革是所有人员都要投入的事情,必须扩大参与,让彼此充分讨论,才能够减少冲突、增加成功的可能性。

 计划性变革是有系统的作为,包括对目前状态的辨认,认识问题的型态与内容,拟定出适当的变革策略与方案,定义适当的变革目的,然后推动变革的行动,最后达成变革的目的。

 管理组织变革的方法,可以采纳Lewin的三步骤:解冻(unfreezing)、变革活动(movement)、再冻结(refreezing),也就是说最后仍然要回归到组织系统层面,一切都以制度来规范,这样的变革才会长久。按照这样的步骤,变革必须先跳脱目前的思考模式与行为,使用不同的方法和出现不同的行为;接着接受新的态度、价值观和方法,并且努力去达成;藉由再冻结让变革的利益可以保留,让新的价值观与行为持续出现。

 管理者必须了解,你是谁不重要,曾经有多么的成功也不重要,能不能在未来的日子里持续成功才是重点。放弃过去成功的僵化印象吧!不要认为「我们是产业的龙头老大,为甚么还要推动变革」,这样的想法非常危险!

 组织变革已经是不得不然的行动,各种内外部资源的稀少、经济景气的变动,还有竞争的剧烈,使得不论大小组织里的管理者都必须对环境多加关注,收集各种数据,以因应组织变革的需求。

 预测环境的变迁以调整组织,本来就不是一件容易的事情。不论使用量化的技术(例如:时间序列、回归分析、经济模型等)或者是质化的方式(例如:德尔菲法、销售员意见、顾客访谈等),都只能掌握个大概的样貌,而无法全然的清楚描绘。

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