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每年都改变战略就等于没有战略
每年都改变战略就等于没有战略
来源:《新领军》 2011年12月    2012-1-6
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      2011年8月,回归A股两个月后,比亚迪2011年上半年财报爆出净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%;与此同时,其到期债务达到113.63亿元。是什么造成如此糟糕的局面?

      比亚迪的掌门人王传福一直笃定新能源行业,知情者透露,其曾在2008年召开高层会议时将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源,包括LED和光伏发电等。他希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备,达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的,形成对电网的有力支撑。当年9 月,在他的力推下,比亚迪建成了2 座电池储能试验电站。据悉,比亚迪当年对新能源的投资高达20亿元人民币。然而坏消息是,已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。知情者称:“新能源汽车至今仍是一个泡沫概念,政府对此亦是观望态度,在事态不明朗的情况下,政府并不会贸然大力进行基础设施投资。”若政策转向,前功尽弃。

      另一项惊人举措是进入太阳能领域。在王传福的设想中,比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池,目标是将沙漠无人区变为太阳能发电站。“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧!”王传福在内部曾豪情万丈地说。2009年12月,比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司,耗资5亿元建设生产线,加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw,预期占用资金过百亿。但不幸的是恰好赶上“光伏寒冬”。对大多数电池、组件厂来说,息税前利润仍然接近于零甚至为负。

      另一个筹码——代工业务亦运转不佳。比亚迪电子,2011年上半年收入77.54亿元,同比仅增长了3.82%,净利润3.35亿元,同比减少7.56%。其单一最大客户诺基亚订单削减直接拖累了其业绩。情况更为严峻的是王传福最为倚重的现金奶牛——传统汽车业务几乎遭到腰斩。2011 年上半年比亚迪整车销售22 万辆,同比下降23%;销售收入为102.8亿元,同比下降25%,毛利率同比大幅下滑9%。2011年8月,比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职,高层人事动荡,经销商退网,裁员纠纷接踵而来。在传统车大肆攻城略地之后,王传福并未高歌猛进,而是出人意料地停止了对传统汽车研发的投入,转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为,比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。“F3的成功源于合适的时间,抄对了正确的车型,却造成王传福错误地以为是逆向研发而获得的成功,其结果就是在抄袭的道路上越走越远,直至自我研发的能力的退化。”在彭波看来,一个公司最危险的莫过于“客户需要什么,销售不知道,也不去了解客户真正的需求。”

      重释战略

      企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍,对手学了就会伤害他自己,这就迫使对手做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或者至少不会有效地抄袭你。

      很多经理人认为竞争就是达到最好,于是总在通过找到某种最佳方式来赢得竞争。实际上,任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式,因为很多客户有各种不同需求。有一种关于竞争的想法更加有用:如何能够做到与众不同,并且以这种方式提供独特价值。这种竞争方式为顾客提供了更多选择,为市场提供了更多创新。

     “数一数二”不是战略!

      错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种:

      1、认为战略是一种抱负。例如:“我的战略就是成为产业第一或第二”,或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略,只是希望而已。战略不是一个目标,而应该是方法,也就是“如何”成为第一或第二。

      2、认为战略就是一些行动。如:“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”    这些行动做起来应该是合适的,但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位,使你有特色、有优势,这是关键所在,然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义,那么这些行动可能是孤立而不相关的行动,没有服务于一个统一目标。

      3、认为重要的东西都是战略。如:“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等等。其实,战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略,不能有很多战略。企业的各项业务、所有想做的事情,要整合在一起成为一个整体战略,而不是把很多战略捏在一起,而且这个战略要一次做成,否则战略各部分就会出现方向不一的问题。

      4、认为战略就是愿景。如:“我们的战略就是为社会制造出重要产品”。战略应该是你的竞争优势何在,你在产业中如何定位才能取得竞争优势,才能持续发展。

      5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快,所以我们不应该从一开始就制定战略,应该做很多尝试,看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见,必须要建立竞争优势,这需要你从一开始就要想清楚,看清楚机会所在。

      战略不只求“先进”

      竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现,第一是运营效率,第二是战略定位。二者是不同的,但是很多管理者实际上混淆了二者。

      运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说,我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法,这是管理非常重要的一个方面,要花很多的时间和精力才可以做到。

      提高企业运营效率是你与对手竞争的前提,这既非是企业的目标,更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准,这样才能够生存下来;之后再通过战略把事情做得更好。然而这里有一个问题:如果你所做的事情只是实施先进做法的话,你的竞争对手也能模仿实施,因此你们可能短期来说是有一定的优势,但其他人也学会了这些做法时,你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话,那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看,这是最坏的事情,因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争,你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法,而是要选择什么样的做法可以使你独一无二。

      我发现大多数的公司实际上没有战略,企业常做的一件事就是尽量实施一些先进做法。中国从世界其它国家学到了很多东西,而且花很大精力把学到的东西加以利用。但如果只是做到这一点,那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中,你的成功几率非常低,因为他们在先进做法方面做得比你好,至少在5?10年内是如此。因此,一定要找到一个不同的竞争方式,这样才不会和他们迎头开展竞争。

      有效战略的五大特点

      1、要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要方面:你准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情,就不太可能成功,因而必须制定一个战略,采取一种独特的视角,满足一种独特需求。

      2、要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能有特色,否则只能在运营效率上竞争。

      3、要做清晰的取舍,并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题,这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要,因为鱼和熊掌不能兼得,只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍,对手学了就会伤害他自己,这就迫使对手做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。

      4、在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动,而是整个价值连在一起起作用。竞争对手要想模仿你不能只是模仿一件事情,而是要把整个战略都模仿进去才能有效。

      5、战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变,就等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断寻找先进做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术,那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效?如果你有一个很清晰的战略,实际上你变化速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的。如果没有战略,所有东西你都会觉得重要,这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚。

      除了技术研发,别无选择

      在中国正在发生两件事:1、中国对于竞争越来越开放,包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争,这就要求战略进行改变;2、繁荣度正在上升,这就要求更为先进的战略。在市场迅速发展时取得成功是很容易的,但这并不意味着你的战略就已经很优秀,你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒,让市场打败自己。我们现在就应该采取行动,在危机出现之前改变你的思维方式,改变你的竞争方向。

      中国长期做OEM绝不会令你做得更好。目前中国人均GDP为1000美金,有些地区可能3000美金,在这种经济水平下做OEM是可行的,但步入国际中等收入水平时,就必须有其它做法,比如:建立有独立品牌的跨国公司、进行技术创新等等。韩国、台湾、日本其实已经都做到了这一点。所以,所谓专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键,因为这些壁垒不可能仅仅针对中国企业。因此,中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟,深入研究技术,培养研发人员等长期扎实的工作。中国要想繁荣,就必须走这条路。除此之外,别无选择。

      不确定环境下的战略选择

      在不确定的环境中实施战略,公司可以采取三种相关行动:冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入,这可能会给公司带来丰厚回报,也可能使公司蒙受巨额损失,传统战略制定方法的一个核心假设是:公司高管可以借助于一系列强大的分析工具,对任何业务的未来发展做出足够准确的预测,进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中,这种方法行之有效。然而,一旦不确定性增加,这种方法的作用就微乎其微了,弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性,要想做出系统而周密的战略决策,企业管理者必须采用新的方法,即首先确定不确定性的级别,然后再据此制定相应的战略。

      有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在,作者称之为“剩余不确定性”,可分为四个级别。第一级:足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测,并可根据这一预测来制定战略。第二级:多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率,但无法确定最终的结果。第三级:一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定,而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方,且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级:完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用,形成了一个根本无法预测的环境。

      面临不确定性时,公司可以采取三种战略姿态:塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于,推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构,顺应其未来的发展演变,同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式,只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下,公司会在当前进行一些渐进式投资,从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构,以及客户与供应商的关系,使自己处于一种有利地位,以便等环境不确定性降低之后再制定战略。

      仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图,但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时,公司可以采取三种相关行动:冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入,这可能会给公司带来丰厚回报,也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于,既保证在最有利的情况下获得丰厚回报,又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。

      在第一级可预测的商业环境中,多数公司都是适应者,它们往往会采取一系列无悔行动。当然,企业也可以成为塑造者,但这样做过于冒险,而且也不多见。

      在第二级环境中,塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然,即使是最出色的塑造者也得随机应变,在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中,触发变量通常比较容易监测,因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。

      在第三级中,塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进,适应者的战略姿态主要是通过投资培养组织能力来实现的。在第三级情况下,观望等待也是一种常见的战略姿态。

      在第四级不确定性下,没有公司知道什么才是最佳战略,因此,塑造者的任务是就未来的行业结构及标准建立愿景,以协调市场企业的战略,推动市场朝着更稳定、更有利的局面发展。在第四级情况下,观望等待是一种常见但也可能存在危险的战略姿态。同时,由于期权对冲行动较难管理,公司往往会采取适应者的战略姿态。

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