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医院经营与绩效管理
医院经营与绩效管理
来源:中制冷设备网    2010-1-22
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     现代医院是需要经营的。这个理念随着市场经济的发展,医疗市场竞争日益加剧而越来越被医院管理者所接受和重视。而绩效管理则是经营医院所应关注的最重要的方面,笔者就十多年的医院管理实践,更体会到加强医院绩效管理对提升医院核心竞争力,促进医院可持续发展,更有效的经营医院具有至关重要的作用。


  1医院经营的概念
  医院“经营”是指按照市场经济的规律,把医院的各种有形或无形资产,通过正确的决策,运用合理的、有效的手段,对外进行各种营销活动,以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随着市场变化而变化的活动,每一项决策都有很大的风险性[1]。只有正确的经营理念才能指导实践,降低风险。


  医院经营理念的确立对医院的未来生存与发展具有极其重要的意义。只有首先确立正确的经营理念,才能促使一系列观念的更新,也只有不断更新观念,才能把握时代发展脉搏,才能适应患者不断增长的服务需求,也才能抵御生存竞争的风险,立于竞争不败之地。医院经营理念各家医院等等不一。我们认为比较重要的有“以人为本”的理念,即尊重人的首创精神,这是经营理念的支柱;“患者至上”的理念,即“一切以病人为中心”,这是经营理念的本质;“效益优先”的理念,即在提供高质量的医疗服务的同时,也讲效益,这是经营理念的核心;“质量最优”的理念,即追求医疗质量、服务质量的最优化,这是经营理念的基础。


  2医院绩效管理的概念


  关于绩效的概念,有多种理解和解释,目前较为流行的理解为:绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中,院长和员工就工作目标达到一致,院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练,使员工与部门的业绩与能力不断提高,最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效,它是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,而薪酬是组织对员工所作的承诺。


  3现代医院绩效管理需注意的问题


  3.1确立正确的绩效理念。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢,必须确立正确的绩效理念。一是通过绩效管理,能使员工明确自己对医院的贡献;二是使员工清楚地知道要做什么和为什么要这样做;三是绩效管理实施得当,能防患于未然,而不是事后惩罚;四是绩效管理还能让医院管理者的管理工作有据可依。因为完整的绩效管理文档记录了员工的工作表现,员工也能看到自己的不足,并进行有针对性的改进。因此,完整的绩效管理能带来工作效率的明显提高。


  3.2绩效考核不等于绩效管理。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展,而成功的绩效管理也需要有效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键环节,但不能等同于绩效管理。绩效考核关注于绩效信息的有效提取,但它却以绩效的持续改进和组织战备目标的实现为最终目标。考核是一种手段,而提高绩效才是最终目标。


  3.3将员工目标与医院目标紧密结合起来。如果员工目标和医院目标不能直接联系起来,那么绩效管理将是无效的。因此,员工不仅要做好工作,更要做正确的工作。这主要是制定绩效计划,并将目标分解到各科室各部门,形式团队目标。团队目标再分解到各岗位,每一岗位完成目标,团队目标也就实现了。


  3.4重视绩效沟通,这是一个双向的沟通。有院领导、中层与员工的沟通,更要有员工与管理者的沟通。尤其下层与上层的沟通,上层要营造良好的环境,让员工主动分享你需要的信息,然后管理者帮助员工解决问题,从而也了解员工工作进展情况。


  3.5关注员工发展。现代的绩效管理是一种工具,它可以帮助管理者判断员工的工作技能是否满足现阶段工作的要求,如果不能满足的话,应该优先发展何种技能。通过绩效评价,清楚反映员工现状与所要求技能之间的差距。员工发展关系到医院的生存与发展,采取的方式可多种多样,如举办各种培训班、外出参观考察、进修学习、召开专题研讨会等等。员工的技能发展了,医院的整个绩效将获得很大幅度的提高。

 
          4有效经营医院,促进绩效不断提升


  从医院经营和绩效管理的相关概念不难看出,在医院的现代化运行过程中,如何有效经营医院,使绩效管理达到目标最大化、最优化是医院管理者所应追求的。


  4.1推进人力资源管理。人力资源管理是医院管理中的最核心的管理。在激烈的医疗市场竞争中,谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才,谁就能拥有竞争的主动权,拥有强大的核心竞争力。目前我院推行的是中层干部竞争上岗、全员聘用制以及专业技术人员职务聘任制。同时医院建立完善、可行的绩效考核激励机制,一方面吸引高素质的技术人才,另一方面鞭策普通业绩的技术人员,使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。


  4.2推进医院管理,完善考核机制。医院成立考核办公室,针对不同岗位制定岗位考核方案,完善考核体系,最大限度调动员工参与管理的积极性。同时注重要素分配,奖金分配向重点岗位、贡献大、风险大、临床一线倾斜的分配激励机制,并且在分配过程中实行动态管理,即调控奖金过高和过低的比例,不至于造成过大悬殊。


  4.3推行全成本管理,最大限度增收节支。所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算,而是从不同角度,对各种成本进行全方位考察,实行全过程控制[3]。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本,分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同时按照“谁受益谁承担成本”的原则,成本分摊到各部门所对应的成本对象上。同时教育医院全体员工确立成本效益意识,以最小的成本获取最大的效益。
  

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